在为红星乳业集团进行营销咨询时，在总体处于弱势的情况下，我们将原来运作的23个省市的市场，调整为聚焦运作5个重点局部市场。

　　同时将企业所在地黑龙江地区细化为6个独立区域，各自安排一名负责人运作。这是集中运作的一种形式。每个区域细化之后，每个负责人负责一个更小的地区销售，将每个小区域做深做透，不是也相当于资源集中了吗?

　　这样一来，原先在全国市场无法和大企业抗衡的资源，在局部市场一下子就增加了好几倍，就可以和一些大企业“叫叫板”了。

　　结果是，在没有投一分钱广告的情况下，红星销售额同比提升60%，而费用总额同比下降40%。

　　简单的方法却产生不简单的效果，这就是管理的真谛。

　　不是不能与大企业竞争，关键是要找到方法。

　　在为另一个企业咨询时，这个企业在行业中处于前三名，在2003年销售额提升了70%，可利润总额只提升不到5%，进一步竞争乏力。

　　在这种情况下，我给企业老总分析：企业前一阶段的高速增长是通过实现水平增长获得的。

　　水平增长就是通过不断扩大销售区域等措施来扩大企业规模，这种方法很容易想到，很容易见效。

　　中国的市场空间很大，足够任何一个企业通过不断扩大销售区域，通过实现水平增长快速发展5年，这就是为什么不少企业在3-5年内能做到几十亿元的销售规模。

　　但，为什么很多企业“过不了5年这个坎”，在持续的高速增长后快速下滑?这是因为企业扩大完中国所有的销售区域后，再没有更多的销售区域可以扩大了，企业原先依赖的水平增长已用完了所有的空间，企业发展受阻。

　　在行业竞争不强的时候，企业通过水平增长可以收到立竿见影的效果，但一旦环境恶化，竞争加强，水平增长模式就会受限。

　　企业要想获得持续增长，尤其获得利润的有效增长，其核心就是要学会聚焦运作。

　　举全国性品牌大旗，选择重点市场、重点运作、重点突破、重点收获。
 

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