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红星美凯龙，战略切割缔造品牌奇迹

来源：赞伯营销咨询发布时间：2014-11-11 14:21 点击：次作者：北京赞伯营销管理咨询

　　德国OBI欧倍德退出中国市场、美国家得宝关闭中国所有门店、英国百安居缩减中国区门店数量、东方家园建材超市总部申请破产……一个个国内外家居建材卖场消失或萎缩，让中国家居建材行业感受到逼人的寒气。
　　统计数据显示，2012年12月全国建材家居景气指数(BHI)持续低迷，各大建材家居市场进入市场的寒冬期。2012年全国规模以上建材家居卖场全年累计销售额12467亿元，同比下降2.46%。
　　但是，在这样一种行业态势下，宜家、红星美凯龙等国内外知名家居业连锁品牌仍在逆势增长。
　　宜家家居作为全球最大的家具家居用品公司之一，在全球范围内拥有300多家商场。宜家家居在中国大陆设立3大采购贸易区域，打造16家卖场，中国市场在宜家的全球战略中的地位日益重要，已经成为宜家家居新的增长极。
　　作为本土家居连锁品牌，红星美凯龙的表现同样不俗。建筑材料流通协会数据显示，2012年1至8月，全国规模及以上卖场实现销售额7792.09亿元，而红星美凯龙全国1至8月累计实现销售额372.51亿元，约占全国家居卖场销售总额的4.78%，相比2011年同期的市场份额2.14%，增长了2.64%。
　　与宜家家居的全球采购，全球销售的业务模式不同，红星美凯龙的发展轨迹则是从租赁厂房经销家具起步，再到自建商场、连锁化经营、环保商场、情景体验家居MALL等，在中国布局140多家连锁商场，开创中国家居品牌百MALL时代。
　　在竞争日益激烈的中国家居建材市场，红星美凯龙是如何站在行业前沿，成为中国家居流通业的引领者的呢?

　　
中国家居市场的血与火
　　2005年前后，中国家居建材行业伴随房地产市场的发展，也进入黄金周期。国内外家居建材企业争抢市场，开疆拓土，忙得不亦乐乎。
　　热潮之下，必然泥沙俱下，家居业的发展，一方面让家居卖场建设进入井喷期，另一方面也埋下了恶性竞争的导火索。
　　此时，已经在家居市场获得诸多成就的红星美凯龙开始冷静思考，如何在竞争中更进一步，迈向更广阔的市场，实现更高远的目标。
　　以此为契机，红星美凯龙与赞伯营销的策划合作正式展开。
　　经过北京、上海、南京、常州、无锡、济南等一、二级城市重点区域的深入调研，中国家居建材行业的阶段性特征显露出来，集中在三个方面：
　　一、多种业态并存，交互竞争
　　中国家居市场发展脱胎于传统建材批发市场，历经变革，形成批发市场、建材超市、家居超市、品牌商场等形态，各种经营业态之间的交互式竞争日趋激烈。
　　二、区域诸侯割据，混乱竞争
　　北京的居然之家、西安的大明宫等大型家居卖场凭借地缘优势和历史优势，在区域市场占有竞争优势。同时，存在数量不等的中小家居建材批发市场，各类卖场相互之间展开激烈的市场份额争夺战，也将市场板块化割据开来。
　　三、促销层出不穷，低价竞争
　　业态的同质化，迫使各类建材家居品牌大打促销战。差价返还、先行赔付、打折返现等手段繁多。低价竞争导致各品牌缺乏造血能力，也令中国建材家居销售更加低级，许多企业的生存状况异常窘迫。
　　中国家居市场呈现“多、乱、低”竞争态势，而根本原因，始于传统草根批发市场经济，是中国家居市场发展历史一个必经阶段。那么，未来家居市场竞争格局是什么？决定未来家居市场变革的内在动力又会是什么？
　　
　　从市场调研中，营销策划团队发现三大现象：
　　一、低端价格竞争，卖场将付出巨大运营成本
　　迫于竞争压力，所有卖场无一例外的被拖入促销战漩涡，暂时的销售繁荣背后是卖场销售利润的严重缩水，甚至为挽留各厂商品牌的留驻而降低租金，结果是让卖场付出巨大的运营成本。
　　二、卖场同质众多，消费者付出巨大选购成本
　　眼花缭乱的促销，给消费者的感觉是产品价格不透明，销售不诚信，消费者难做选择。比货又比价，让消费者异常痛苦，选购成本陡然增大。
　　三、多网点布网络，各厂商付出巨大经营成本
　　为防止市场分额流失，各个家居建材厂商在同一个城市往往要在多家不同业态卖场布点，场租面积不断扩大，相应要付出更多租金成本，被稀释的消费人群并没有给面积扩大带来同步的销售增长，造成“少布点丢分额，多布点要亏损”的尴尬局面。
　　高成本运营造成了行业的“多、乱、低”，显然违背了行业发展的本质规律。中国家居建材市场的洗牌，已是箭在弦上!
　　
纷乱的市场，蕴含着怎样的机会？
　　中国家居建材市场发展多年，历经多次洗牌，逐渐形成几大呼声：
　　第一，整合的呼声。 同类商场过多，要用最少的营销资源配置产生最大的市场利润效益，产生强大的市场整合呼声力量。
　　第二，消费者的呼声。 卖场定位要准，消费者需要用最少的选购成本购买最合适的家居商品，产生活跃的消费呼声力量。
　　第三，诞生领袖的呼声。 厂商需要领袖型商场，用最少的销售网点以及销售成本产生最大的销售利润，来坚定信心。
　　三大呼声，将主导家居建材市场由无序向有序良性发展，“合并同类项”将成为竞争破局的表现形式。 未来以下三类战略的卖场将最终胜出。
　　领先战略——综合优势构筑核心竞争力
　　未来3-5年将诞生一个定位中高端的全国性家居卖场品牌，与区域品牌展开激烈市场争夺战，其凭借品牌、服务、文化等综合优势强势出击，完成市场统一的历史任务，领导行业朝秩序、健康的方向发展。
　　差异战略——独特优势凸显核心竞争力
　　在激烈市场争夺战中，类似北京的蓝景丽家、天津的环渤海等核心竞争力薄弱的卖场将被合并同类项，而有自产家具的卖场将采取差异化经营战略，压缩成本，主打个性化自产家具以求生存。同时百安居等专业建材超市，在走过相对低迷的一段路程后将走上发展之路。
　　价格战略——大众定位成为核心竞争力
　　定位在庞大中低端人群消费的诸如北京集美、香河等传统批发型卖场，凭借其历史优势和价格优势仍然有庞大的市场，未来也将占据一定市场地位。
　　
红星美凯龙的辉煌与困惑
　　面向现在和未来，红星美凯龙作何抉择?
　　从企业历程来开，20年的稳健发展，为红星美凯龙汇聚起耀眼的光环：连续五年获得中国民营企业500强前50位;2002年度中国民营企业市场竞争力第1名;2003年度中国最具竞争力100家名牌;2004中国最具竞争力民营企业50强;中国连锁经营企业50强;2006年中国家居行业核心竞争力第一品牌;中国家居行业十佳竞争力之星;中国家具连锁最具影响力品牌……
　　经营方面，红星美凯龙已经形成显著优势：
　　定位优势——市场化经营商场化管理
　　红星美凯龙定位中高端家居卖场，占据市场制高点，积极实施“品牌市场全国连锁化经营、全球化名牌捆绑品牌经营”的策略，在全国领先推出了“商场化管理，市场化经营”的模式，并得到了吴敬琏、魏杰等权威专家的高度肯定，被誉为“红星美凯龙经营模式”，成为行业的引领者和探索者。
　　规模优势——33家连锁店布局市场
　　从1986年开店伊始，至今已在十余个省，二十余个城市开设40余家分店，总规模超过200万平米，成为行业内连锁店最多的第一品牌，规模化经营优势凸显。
　　成本优势——自建卖场极具竞争弹性
　　从1998年开始，红星美凯龙采取自建卖场模式，从短期看掌握着自身发展主动权，不受租金成本影响，竞争弹性较强;从长期看，自有土地的增值也是一大利润来源，使得红星美凯龙更具领先对手的成本竞争优势。
　　问题在于，红星美凯龙在全国市场的高覆盖率与低影响力并不相称。红星美凯龙如何由隐性的全国性品牌向显性第一品牌蜕变，其区域市场与全国市场关系的处理尤为关键！
　　红星美凯龙区域市场分析：
　　优势市场面临挑战
　　由于中国国民经济高速发展，与其正相关的家居行业吸引越来越多竞争对手进入，红星美凯龙的根据地江苏市场各区域纷纷受到竞争挑战，其市场领导者地位需要强力巩固。
　　外埠市场扩张受阻
　　以北京为例，红星美凯龙受到以居然之家为代表的当地品牌反击，虽然经过较大力度的运作，仍然没有取得大的突破。
　　未来市场对手坐大
　　红星美凯龙未来要进入的全国其他市场，也分别存在着强势地域品牌，未来发展的竞争阻力越来越强。
　　红星美凯龙长期专注于区域市场运作，全国市场的整体运作几乎为零。
　　战略外线运作缺失——使战略内线作战处于被动，分兵作战
　　战略内线优势雪藏——使战略外线优势压抑，成为隐性品牌
　　没有外线优势的内线运作做不强，没有内线优势的外线运作做不大，战略内线与外线运作相辅相成，缺一不可。
　　
红星美凯龙如何闪耀全国
　　“虽然天下局面大势未定，但如果有强者占住最好的位置，那么后来者将很难再有立足之地。当我们自信可以靠力量取胜，当我们对操控全局有强烈的渴望，我们就可以重拳出击，以不可阻挡之势席卷天下。强局以王者气势为底蕴，以乱为机，以驾驭和超越市场为手段，以全局一统为依归!”
　　——领袖品牌思维方式
　　红星美凯龙，具有这样一种领袖气质，但是稳健有余，霸气不足。
　　以最具代表性的北京市场为例，通过调研200多名消费者，居然之家品牌知名度达到80%，而红星美凯龙则为30%，局面很尴尬。
　　红星美凯龙的经营模式在行业内与其他竞争品牌无法差异化，导致了品牌认知模糊，在市场运作上遭遇两大阻力。
　　1 、从零开始，重走居然之家创建品牌老路。
　　鉴于红星美凯龙是北京市场的新进入者，从零开始传播品牌知名度，等于重新走了一遍居然之家、蓝景丽家等品牌的创建之路，难免陷入北京众多家居品牌的广告声浪之中，广告效应大打折扣。
　　2 、过于稳健，与居然之家等品牌没有差异。
　　即使通过大举投入解决品牌知名度问题，在消费者心目中，红星美凯龙没有和居然之家形成差异，仍然会排名在后，成为消费备选者。
　　稳健有余而霸气不足的市场局面亟需打破，否则，只会形成一流的卖场，三流的价格与人气这样一种局面。
　　然而，家居卖场拼的是“人气”，要在区域市场树起“标杆效应。”
　　消费者买家居，要去当地最具标杆性卖场：
　　家居产品为大宗理性消费，很多消费者一定会去当地最具代表性的卖场参观选购。居然之家等区域型品牌的最大竞争力即在标杆效应已经形成!
　　厂商布局网络，要去当地最具标杆性市场
　　各个家具或者建材厂商同样选择最具人气的卖场落户，人气多才有钱赚。相应的，因为品种品牌齐全，会导致更多的消费者前去消费，从而形成一个良性循环。
　　因此，市场竞争的实质是“地位之战”。
　　在品牌知名度难以撼动居然之家区域标杆地位时，可以暴露居然之家地方品牌劣势，用红星美凯龙强势的全国性标杆地位去压制对手。
　　让全国性标杆效应，远远超越区域性标杆。
　　在全国市场，居然之家等区域品牌皆为市场小诸侯，而红星美凯龙，此时拥有全国40多家店，汇聚国际一流品牌、首创全责服务、倡导爱家文化，第七代家居引领行业升级，是全国性行业标杆领袖，在如此光环的衬托下，品牌定位横空出世：
　　中国家居领袖
　　红星美凯龙：中国家居品牌领袖
　　红星美凯龙：中国家居服务领袖
　　红星美凯龙：中国家居文化领袖
　　红星美凯龙定位全国市场，举领袖大旗，品牌、服务、文化全面领先出击，彻底改变红星美凯龙长期与竞争对手在各个区域市场平行作战的局面，跳离“多、乱、低”纠缠竞争的漩涡。
　　形成定位势能，落差打压对手。

　　“中国家居领袖”的提出可收一石三鸟之效：
　　优势市场得以巩固
　　江苏等区域市场在全国品牌宣传下，原来地方标杆效应进一步获得强化，市场地位相应获得巩固。
　　外埠市场扩张清障
　　由原来的与区域对手平行运作，升级反超对手，加速了市场升级，抢占市场最佳领袖位置，外线作战优势转化为区域作战的强势。
　　未来市场形成饥渴
　　现在的空白市场就是未来的目标市场，因消费者对红星美凯龙家居大鳄的品牌认知，与当地品牌拉开距离，为未来进入扫清了消费认知障碍，而且因品牌高度的不同，与区域品牌拉开距离，避免了直接硬碰硬竞争。
　　全国市场与区域市场良性互动，加速红星美凯龙品牌圈地进程。
　　
品牌升级三步走规划
　　红星美凯龙定位于“中国家居领袖”必将是中国家居市场的桥头堡，引领中国家居市场发展，因此，品牌诉求顺势推导而出：
　　红星美凯龙，引领中国家居！
　　但从消费者层面来讲，引领中国家居只是明确了红星美凯龙的定位与内涵，但并不够卖货。还必须要针对消费者提出一句震撼性的辅诉求。
　　总能找到一个家
　　红星美凯龙中国家居领袖
　　汇聚全球1000顶级家居品牌
　　100000经典家居单品
　　40家2000000平米超级家居现代城
　　红星美凯龙引领中国家居
　　在不同发展阶段，根据红星美凯龙自身力量的不断强大，结合市场竞争特点，将红星美凯龙的品牌诉求层面逐渐提升：
　　2007 ——2008年，品牌传播期
　　品牌目标：做实品牌地位，以物质诉求为主，打造中国家居领袖。
　　策略：重点传播领袖概念，做实第一品牌地位，强化已有区域市场的领先地位和全国品牌的领先性。
　　2009 ——2010年，品牌升华期
　　品牌目标：提升品牌调性，物质情感诉求并重，找到自己的家。
　　策略：继续巩固加强在区域市场的领先地位，并向全国其他市场加速扩张。
　　全面深化服务，细化服务规范，传播红星美凯龙的服务文化。
　　2010 ——2020年，品牌垄断期
　　品牌目标：倡导品牌主张，以情感诉求为主，用心生活，用心爱家。
　　策略：覆盖全国市场，完成200家网点战略布局，迈向世界级商业品牌。
　　纵向品牌发展策略，解决的是品牌长期生存的问题，结合红星美凯龙市场现状，在全国市场横向传播品牌，解决的获取利润与解决市场竞争的问题：
　　根据“高举领袖大旗，一统全国市场”运作战略，结合“中国市场广袤，区域特点各异”市场现实，由公司领袖负责全国高空传播，主打品牌，区域市场主要负责地面传播，主打销量，既保持全国品牌统一性，又保持区域运作灵活性。
　　红星美凯龙的营销传奇，从此开始。
　　
案例评价
　　近年来，中国家居建材业的发展，一直与房地产市场发展和中国城镇化进程相伴，走上快速增长期。
　　与爆发式增长相对应的，一定是行业竞争的压力倍增，在家居业，优胜劣汰的步伐正在加快。
　　一个不容忽视的事实上，全国各地家居业卖场的扩张，直接导致的结果是卖场面积过剩，销售业绩苦乐不均。
　　如果按中国家具协会提供的行业标准1万平方米年销售1亿元计算，2012年家具建材行业实现年销售额约2000亿元，也就是说有2000万m2的卖场面积就能够满足市场需求，而国内家居卖场的总面积已经超过了4000万m2，如果未来行业的走势不发生变化，就有50%的卖场面积属于过剩。
　　对于家居卖场来说，如何塑造品牌，吸引商家、吸引消费者，在激烈的竞争中扎下根来，是一项艰巨的任务。
　　从红星美凯龙的企业发展和转型升级历程中，可以看到品牌战略和策略的制定和执行对于企业的发展起着至关重要的作用。正如我们常说的，只要未来的战略方向定了，即便慢慢走也能达成目标。如果战略方向变来变去，走得越快，失败的就越快，失败的次数就越多。
　　红星美凯龙用20多年的时间完成了8次转型升级，创造了多项第一，成为中国家居业的一面旗帜，成为中国家居流通业领导品牌。
　　对于许多仍在挣扎和纠结的家居业流通企业来说，红星美凯龙的成功可以借鉴，但大可不必去复制，单纯租赁模式、卖场直营模式、商户自主经营模式等家居业经营方式都有其生存的土壤和存在的价值，都会诞生强势品牌。真正的成功者，着眼点和出发点都是与众不同的。

　　责任编辑：赞伯营销网

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