我经常看到一些企业的考核非常复杂，考核指标之多，量化之难，操作之复杂，到了事实上无法实施的地步。

　　比如，对一个销售代表的考核居然有7个指标：任务完成率、管理能力、公关能力、费用率、人品、上报方案的质量、衣着谈吐等等。这哪是考核一个普通的销售代表?

　　我和这个企业的老总说：按照考核中的一些量化指标，这些指标如果能同时做到60%，那他就接近一个完人了，他怎么可能还在你这里做个销售代表?

　　这些考核的指标，实际上都超过了一个国家部长的标准。

　　用一个考核部长的指标来考核一个一线的销售人员，效果当然不好。结果是越考核越不得要领，越考核越觉得员工素质差，越考核越觉得考核体系不完善，结果，队伍管理进入了一个恶性循环。

　　其核心问题是，考核没有聚焦。

　　我们究竟希望销售代表给公司带来什么?

　　思考清楚这个问题之后，我们来考核这个关键指标就够了，其他则是管理的问题。

　　在我的建议下，这个领导将考核销售代表的指标由7个改为2个，结果好得出乎意料。
 

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