“不鸣则已，一鸣惊人”的毕胜又发话了直言“电商是赚不了钱的一个行业”，还是延续“电商是个骗局”的老论调，还是行文缜密、逻辑顺畅。读到此文的人很多在第一时间的反应是，又有人出来说真话了。仔细一推敲，似乎又不全对。

　　毕胜成功地掀起了“口水战”，关于电商赚不赚钱，8月6日晚，阿里巴巴集团首席市场官王帅抛出了自己的观点：“赚钱的电商，都在淘宝。”很多网友表示了赞同，“不喷了，我觉得他说得对!”

　　为什么赚钱电商都在淘宝，虾米网COO思践认为：“1、离消费者近;2、激烈竞争促进创新;3、市场充分细分;4、支付、物流、第三方服务等基础商业生态相对健全，节省电商成本。5、海量用户数据支撑精准挖掘提升电商效率。”

　　看到王帅的微博，毕胜也做了回应，“@王帅tiger你从未靠的跟我这么近。”言外之意，毕胜的电商所指似乎并不包含淘宝。

　　但关于电子商务范畴、关于电商赚不赚钱的争论还在继续。

　　电商到底赚不赚钱?

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　　附毕胜原文(来源于虎嗅)：

　　错了，所有的人都错了。做生意就是要赚钱，而电商是赚不了钱的一个行业。淘宝，是网络交易平台，有“电”无“商”，所以不叫“电商”，除此之外，就“品牌”还有机会，是唯一的一条生路。

　　很多人在听了我的“电商骗局论”后，都嗤之以鼻，很多人骂我害他们融不到钱。其实我的演讲还没有那么大的威力。真正你能不能融到资，还是你的财务报表说了算，对吧?如果你的亏损面在随着你的业务量发展在减小，那证明有一天你会挣钱。但是你的亏损面随着你的业务增长，保持在一个恒定值，不再增加和减少了，但永远还在亏损，也就是永远都是负数你怎么融资?投资人，他不是傻子。你的财务报表证明了一切，如果你是挣钱的公司，那就没有所谓的资本的冬天。如果你不是一个挣钱的公司，你什么时候都需要融资，什么时候都会遇上资本的冬天。

　　当时为什么会做电商，是因为“不懂”。一股热潮嘛，就进来了。没从生意的角度考虑，只觉得它是个事。这么说吧，把中国电子商务创业公司的CEO都叫来，他们中把这当成一个生意去算、列全下面我要说的这些东西的人，没有几个。
 

　　算个账，两眼一漆黑
 

　　真正算账，电子商务的成本大幅高于线下，高出20%—30%的成本。

　　首先，电子商务要比传统企业多物流成本。传统企业是在店面提货的，电商需要配送，而物流成本占到多高呢?占10%左右。

　　仓储成本，10%。传统企业的仓储叫做流转仓，用来把货物分配到店面。电子商务的叫做销售仓，也就说我拿来是等着卖货的，不是走过场，所以传统企业的仓储即店面、店面即仓储。

　　还有一个叫“反向物流成本”，3%。反向物流是什么?比如，你到东方广场去买一件商品不合适，需要退货，你就来东方广场退，电子商务的话，是商家要寄回去，这费用大部分是企业承担的。再一个，如果你给的是第三方物流来做的，中间就有损耗，我们叫做“货损”。

　　还有，传统的线下零售，不存在“呼叫中心”的概念，因为他们任何员工就是一个销售员。而在任何电商公司里，就有一个叫“Call Center”，每个电话订单成本是多少呢?大概是1%。

　　还有，你电商企业必须有大型服务器及机房吧?这我们叫做“Technology cost”，技术成本大概占到4%。

　　再有，任何一个公司，其人员管理，10%是个正常合理的数字。

　　你还得花钱买流量。连淘宝现在是不是都在买?这叫“流量获取成本”，任何一个电商在这个成本能控制在10%已经非常不错了。

　　电商还有一个叫“跌价损耗”。

　　传统零售跟商场有协议，你东西没卖完，后者是不收你钱的，支个摊儿可以在商场边儿上减价倾销了，但你在线上卖东西，你照样还要花钱去买流量促销。

　　还有，货到付款的代收款手续费，比如说，你在我这买了一双200元的鞋子，你选择的是货到付款，我要给宅急送商品价格2%的费用。

　　电商与传统相比，还有一个叫做“包装成本”，比如卖双鞋，传统企业不会在鞋盒上加一个物流包装成本，就鞋盒包装就有1%。

　　以上全加上，有差不多50%。

　　假设你卖别人的东西，毛利有30%，那你减去以上50%，就是负的20%。这还只是“假设毛利值”。为什么是“假设”呢，因为网民用户习惯习于比价，在这个比价的过程中，品牌商的毛利必须下降，就是所谓的“价格战”，毛利能到10%就已经很不错了，那么你的净利就成了-40%。

　　我忍着亏本，杀出一条血路来行不行?也不行。因为上面我说的是正常成本、刚性成本，就算你当了老大，就算你流量成本降下来了，你还是亏。这也就是我为什么说“电子商务是骗局”。

　　当我想清楚这一点，我两眼一漆黑其实到现在也是两眼一漆黑。
 

　　纠结
 

　　但包括我在内，大家一直都是被行业大势、被资本“胁迫”着走。到现在为止，一大帮人还是在看“那个是排名是多少?那个日订单是多少?”我的回答“那有蛋用?!”一单亏近20%，流量越大亏的越大，你现在流量越小，订单越小，才是生存之道。你账上还有多少钱，除以你的亏损，马上可以算出你活的天数了。

　　我去年年初就开始想转型。

　　只有两个选择，要么做电子，要么做商务。做平台的，你能记住几个域名?你最多记得淘宝和京东，别的基本你都不记了，对吧?你不可能再干出一个淘宝、一个京东来。所以就只能做品牌，做互联网销售的品牌，这是唯一的路，没有第二条了。

　　我想明白这条路，用了七八个月。

　　用时这么长，是因为有纠结、有困难。困难在于，你做一个新品牌，你的推广、营销费用可能比40%还高。随着你的品牌成长，这部分成本会下降，但这要很长的时间，是一个曲线成长的过程。这需要多少年呢?也许是五年。那么，手上的钱除以五年，够吗?

　　再则，转型是好，说起来很容易。但真正的转型是思维模式的转，就像当年慈禧太后虽然修铁路，但她到死都没有转变火车比马车要快的思维。我说服自己很快，一个月就算清楚账了，但就算说服自己之后，你还要说服团队，要让他们认同你的(转型)路线。但当时，全中国都在玩那一套，你能另辟蹊径，标新立异说“他们都是傻子，你要玩这套”?所有的团队、中国电子商务出来的，都是玩(以前)那套我不挣钱，我先冲订单的逻辑，要说服他们是很难的。你把订单调下来，有些人接受不了，业绩怎么看、工资怎么算?

　　我从去年年会就开始在内部讲转型，到今年年中会我都在不厌其烦的跟他们解释，但仍然还是有人不理解。

　　他们有的人总“假设”，“假设”规模做到很大很大了，物流成本可以平摊到6%、仓储成本可以平摊到4%，市场成本可以平摊到5%，种种加起来，还有两个点的净利，他们说零售有两个点的净利已经相当不错了……但我认为，比价行为永远还会存在，所以你永远还是只能得个负值。你可以假设你大到把对手全耗死，但那要花多少钱?你账上有多少钱可以去做?按乐淘之前的打法，理论上我们可以做10年做到老大，但你最少还要烧10亿美金，我没那么多钱。亚马逊融26亿美金的年代是天时地利的年代。京东也是，它账上有15亿美元，谁想再造一个京东，太难了。

　　我不可能做第二个京东!没戏!我还是有忽悠能力的，但我不愿意去忽悠投资人的钱。

　　投资玩法跟经营玩法不一样

　　我去年年中跟投资人就坦白了，我就说这东西这样做赚不了钱啊，永远都赚不了。投资人说“啊，赚不了钱啊?”

　　我去年那个演讲，被翻译成好几个国家的语言，老虎基金的大老板注意到了，让手下把老虎投的全世界电商的报表那给他看，结果都是不挣钱的。其中，印度的电商市场成本是70%。我估计他们看着都哭了。

　　但其实投资人不是傻子。我自己也是投资人，我投10个死9个是很正常的。投资逻辑不是经营逻辑。他们是投了好多个，让企业们加油去打吧!能成一个他们就成了，翻多少倍的收入，死了九个无所谓。现在投资人为什么都(从电商里)撤了?因为对他们而言，这游戏已经结束了，他们要奔到下一波去了。
 

　　融资与找新团队
 

　　去年年中开始，我内心里想的一直是做品牌，所以之后就有意尝试做了下“愤怒的小鸟”帆布鞋，结果很成功。

　　去年年中时，见李彦宏，他对资本与市场很敏感，跟我说，赶紧融资、找钱!我没做。我其实很纠结，一方面不能不要钱，但要了钱，我又该怎么向投资方交代呢?接近年底，老李都有点生气，觉得我不听他的。眼看资本冬天要来了，我得准备过冬粮。11月份讲完“骗局论”，12月份就做了新一轮融资(第四轮)，3000万美元。

　　我跟投资人说，“你们先拿钱来让我的公司先活着，以后才有机会干。”其实我拿到那笔钱的时候，我还没想清楚我要怎么干呢。但我们投资人，以雷(军)老大为首说，“毕胜，我们相信你!不管你干什么，拿钱去放心干!”

　　我从想做品牌这事开始，花了4个月的时间去找能做产品与品牌的那批人(在广州建了一个设计团队)。我不懂做品牌，我必须找懂的人来做。我把我个人的股份出让一些给五位品牌总经理，告诉他们乐淘要开始第三次创业。设计、代工，全由他们来定。

　　2012年的春节，我是最安心的，钱也到账了，做品牌这条路也定下来了。来源i天下网商)

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