温家宝总理说：“谁能将中餐标准化，谁就为中华民族立了大功！”。在经历了十多年艰辛卓越的努力，蓝海做到了！并在国际百年酒店品牌集群重兵压境下，成功开创全球独一无二的“蓝海新模式”，一个完全崭新的体现中国特色的酒店运营新模式。
最杰出的创造者，一定是最深刻的继承者！
这是一个奇迹！发端于山东东营的蓝海酒店，从十多年前一个小县城的招待所发展成拥有数十家四、五星级连锁酒店的著名品牌，成为中国星级连锁酒店第一品牌；引起了国际酒店的关注和研究。
这就是蓝海，这就是中国的蓝海酒店集团。
最杰出的创造者，一定是最深刻的继承者！
今天所展现出来的蓝海酒店初具规模，他走过和即将持续的路径是什么？在营销战略上蓝海的思想原点是什么？营销战略所必需的策略匹配是怎样的？支持策略的具体措施从哪几个方位展开？赞伯是怎样导出蓝海度独一无二的营销新定位的？
我们就从路长全和蓝海总裁张春良的研讨的外国“Hotel”与中国“饭店”差异谈起。
“Hotel”与“饭店”的潜在玄机
全球五星级、四星级酒店市场标准制定权基本掌握在外资品牌手中，标准化管理、标准化服务、标准化硬件设施，构成了人们对高星级酒店的普遍认知。
如果中国酒店企业完全顺着外资品牌的标准建设，必将沦为市场跟随者，极难突破竞争瓶颈，唯有深刻理解和加入中国元素，差异化经营方能成功创建品牌。
中国的酒店与西方酒店到底有着什么不同呢？从中国人对酒店的叫法上即可看出端倪。
西方酒店名称基本是“hotel”， 而到了中国常常被中文翻译成“饭店”，如北京西三环的“香格里拉大饭店”、宁波的“喜来登大饭店”，显然“饭店”必须要有饭，在“民以食为天”的中国传统 文化里，“吃”和“住”是放在同等地位上的，而“吃”恰恰是中国人的强项，同时为外国人的弱项，我们何不在餐饮上做强做大呢？正是“以己之长，攻其之 短”。
在中国，市场也许已经等了很久，等待一个既能做好“住”又能做好“吃”的“真命天子”出现。
蓝海集团，也许能承接和完成这一历史使命。
十几年来，在张春良的带领下，蓝海集团成为山东省著名的餐饮酒店集团，是中国首屈一指拥有完整产业链的酒店集团。蓝海通过不断的自主摸索和创新，基本完成 了中餐标准化的体系建造，完全实现了流程化，标准化和规模化运营，打破了中餐无法标准化的传统观点束缚，在蓝海酒店里有2000多道精致的中餐菜库，已经实现标准化流程作业，品质水平完全达到精品化标准。
我对张总说，蓝海的餐饮特色已经构成了蓝海的巨大竞争优势，但距离成为企业核心竞争力还有一段路要走。中餐标准化只是手段，不是目的，必须把蓝海放在 全球的视野高度去思考，一定要开创全新的经营模式，通过新模式的不断复制，在国际酒店市场树一面具有中国酒店特色的大旗，让中国餐饮文化走向世界。
从蹒跚学步到长大战略命题
回顾蓝海发展史，蓝海酒店集团始创于1995年山东东营，当时张春良董事长放弃了优厚的政府工作待遇，毅然下海选择了创业之路，从承包政府招待所逐步改建成星级宾馆，经过了10多年不懈努力，发展成为在东营及山东省拥有一家五星级，六家四星级和两家三星级酒店以及餐饮酒店培训学校的完整酒店集团产业链。
赞伯团队经过调研发现，蓝海酒店在山东经过长期运作形成自己独特的营销模式，以围绕“政务+餐饮”为特色的酒店发展主线，使得蓝海品牌在东营快速崛起，之后落子济南、青岛等山东发达城市，渐成燎原之势。
现在最大的问题是，东营餐饮市场唯蓝海一股独大，社会餐饮竞争力较弱，酒店竞争基本处于真空状态，环境构成的温室效应让蓝海迅速发展起来。但随着蓝海走出 东营，未来还要走出山东，蓝海的竞争优势能否复制，东营特殊的市场环境构成的“温室效应”必将会因为更为激烈竞争而趋冷，蓝海能否度过一个又一个寒冬，如 何战胜分布在全国各地的国际、国内酒店竞争，餐饮优势如何对抗众多强势社会餐饮品牌，蓝海集团的核心竞争优势面临着巨大的竞争考验。
因此，基于今天蓝海的发展现状，对于未来我们提出两大战略命题：
战略命题1：基于市场环境的变化，如何调整和强化蓝海全国市场核心竞争力？
战略命题2：面对中国酒店市场竞争格局，如何设计蓝海运营模式和扩张之道？
竞争带来危机与挑战，中国餐饮向何处去？
地球是平的，也是陡的，研究战略、竞争要放在平面上，研究模式、策略要立体360度。
当赞伯团队完成全国市场调研后，发现中国酒店市场竞争到了异常残酷的阶段，形势越来越严峻。首先，国际十大著名酒店品牌展开了对中国市场从高到低的全方位入侵。
全球排名第一的洲际酒店截止2008年，在华将拥有125家酒店，成为洲际集团全球第三大市场，将旗下豪华五星级洲际酒店、四星级皇冠假日酒店、经济型快捷假日酒店全面引入。全球排名第二的胜腾集团，计划5年内在华发展40家中档天天连锁酒店 ，目前，在中国的31座城市里已经有54家开业或即将开业的速8酒店。全球排名第四的法国雅高集团，计划从2007年开始每年在中国有12家经济型宜必思酒店开业，已有20多家五星级索菲特酒店分布在全国16个发达、省会城市。
国际品牌携强势资本和品牌影响力快速在中国市场跑马圈地，意欲何为？其背后原因和目的又是什么呢？蓝海作为国内酒店产品的先锋，未来不可避免将与国际品牌展开激烈的碰撞，必须研究和掌握从其战略行为折射出来的真相。
中国经济持续高增长，提供了由单店到集团化发展条件
对高级酒店连锁品牌最大的考验，就是能否确保一个接一个新店的复制成功，而在其中最为关键的是“客户群”的定位和维护。
随着中国经济的高速发展，国际商务往来日益频繁，80年代开始进入中国市场的外资品牌终于在90年代后期开始发力，初建的单体酒店开始以国外商务人士为主要客源，国内商务散客为辅，随着其加速全国布点扩张，品牌影响力和销售网络日益增强，开始不断吸纳国内高端商务客户和旅游市场，集团化发展顺利快速进行。
洋品牌综合优势击中国内品牌软肋，全方位大扩张
中国区域经济发展不平衡，消费能力参差不齐，国内酒店品牌无论从品牌、硬件建设、软件服务和管理都与国际品牌相差甚远。国内广大二线市场的原有三四星级酒店硬件陈旧，服务、管理跟不上，受到国际酒店的冲击，开始祭起价格战大旗苦苦支撑，游走亏损边缘。占有90%市场份额的国内酒店只获取行业内10%的利润，而国际品牌凭借强大的资本实力和娴熟的运作手段一路攻城略地，势如破竹。
庞大的中国商务、旅游市场，一举两得反哺全球市场
中国境外旅游人数每年高速增长，作为专发过路财的国际酒店，其全球预订和销售系统开始发挥巨大作用，其忠诚客户群体将越来越庞大，国内国外市场两面激活。
20年世界十大旅游目的地
20年世界十大客源产生地
通过对外资酒店核心竞争力及战略目标的研究，我们可以清晰的看到，蓝海若想在中国市场取得战略突围，必须做到以下两点：
第一：集团化发展是蓝海创建酒店品牌的必由之路
没有集团化的网络，就难以产生庞大的客户群，就难以建立有效的预订和销售系统，品牌创建就无从谈起。只有形成集团化才有竞争力，才能出现规模化效应。
第二：客户群体的定位是酒店扩张的第一要务
客户群体是各大酒店品牌的争夺焦点，直接决定企业的竞争成本和生存发展。尤其客户群体的发展规划，更加决定企业以单店切入市场到多店攻打市场的成败。
蓝海是谁？谁是蓝海的爱人？
对于酒店行业，不同层级的定位决定了不同层次的目标客户群。蓝海的战略定位具有以下几种选择方向：
方向一：蓝海定位于五星级酒店，其核心客户群便是高端商务人群，此人群已经形成固定的品牌依赖，短时间内难以渗透并且蓝海不具有强势的网络优势，只攻占高端市场，需要一个漫长的培育期，投入产出比相对较低，不满足蓝海现阶段的成长需求。
方向二：定位于四星级酒店，其客户群接近于五星级酒店，只能获得一部分人群收益，而且，市场面临的主要问题是遭遇外资品牌竞争和国内四星级酒店的价格竞争。
方向三：定位于三星级商务酒店，更将面临四星级酒店及地方三星级酒店的双重挤压，生存空间缩小，竞争环境恶劣。而且更为关键的是，随着如家等快捷酒店的兴起，三星级酒店未来的日子越发难过。
因此，蓝海酒店直接争夺商务星级酒店，将遭遇巨大的竞争阻力。
那怎么办呢？蓝海是不是继续走原来“公务+餐饮”的老路呢？
首先，国内公务人群不稳定，易于受国家政策的影响，且风险较大。其次，中国各地风俗习惯不同而公务人群的个性化服务难以把握，其发展模式难以标准化，难以复制。
综合上述分析结果，蓝海必须走出一条属于自己的，能发挥蓝海酒店餐饮优势的、完全差异化的特色道路。
“美居+美食”全球酒店运营新模式
条条大路通罗马，首要问题即知道罗马在哪？即要弄清楚行业的本质到底是什么，清晰了行业的本质，我们就不会走偏，我们就能找到方向。那酒店的本质是什么？
酒店的本质是满足人类出门在外的“住宿生活需求”
由此产生两个规模最为庞大的消费群体，一个是商务群体，一个是旅游客群。商务客群具有重复性消费、品牌性消费两大特征，而且消费潜力和消费能力强，真正能 够支撑酒店品牌的诞生和满足集团化发展需要的黄金人群。旅游客群具有断裂消费特征，具有极强季节性消费的不稳定性，而且很多同时具有商务双重消费身份特 征，容易受到商务酒店品牌的影响。
因此，蓝海若实现集团化战略，必须抓住商务客群。如果直接抓不住，曲线也要抓住。
商务客群相对较为庞大，不能一网打尽，必须找到最适合蓝海特色的客群，对于国际、国内高端人士，外资酒店的核心人群具有较高忠诚度，难以撼动。对于国内中 高端商务人士，具有一定品牌消费倾向，但品牌指向性消费并不强。所以，国内中高端商务人士是蓝海最有可能争取到的目标客群。
对于这部分人群，他们最需要什么？最能接受什么？我们就给他什么。
国内中高端商务人群对选择酒店已经非同于以往的观念，现在他们更倾向为自己通过网络预定以及洽谈对方的商务接待来预订。本人通过电话预订是典型的品牌性消 费，蓝海短期内的单店难以抓住，而另外一部分人群是由酒店所在区域的对方客户代订，其消费心理倾向则容易被蓝海所利用。中国传统文化讲究“款待”，吃的意 义被突出出来，更有宾至如归的说道，恰恰是符合蓝海的大餐饮优势。而且这部分人未来出差随着蓝海的扩张将摇身一变成为我们的忠诚客户群。
解决了目标人群，再看市场竞争格局
外资星级酒店的核心价值是：住房+品牌
本土星级酒店的核心价值是：住房+地方知名度
社会高档酒楼的核心价值是：餐饮+口碑
蓝海要突破，必须用自己的强势与之比拼：
所以，蓝海必须高举高打，凸显价值优势，构建品牌势能，站在市场第一高度，比肩国际品牌树立品牌形象，差异化定位独树一帜——“国际美食大饭店”，定位国 际视野，提升品牌价值，赋予蓝海更高的品牌形象。比肩外资酒店，超越本土酒店；用餐饮档次超越社会酒楼，同时反过来对比外资酒店的餐饮劣势。
定位国际化，将餐饮优势放大，放大，再放大！
“美食的海洋，温馨的港湾”，不仅是蓝海独特的竞争优势表达，更是蓝海酒店向全球市场吹响的冲锋号，国际化定位让蓝海跃然成为市场第一战略高度。
用餐饮拉动客房，以客房反哺餐饮是蓝海国际美食大饭店的第一市场突破策略。作为蓝海国际美食大饭店的美食特色一定要差异化凸显，美食不是餐厅，不是酒店自带的美食场所，而是打造出蓝海美食的品牌集群。
大餐饮之花，中华鼎食第一楼
如何体现“美食美居”酒店全球新定位？
“美食”必须具体化的体现，否则仅仅跟消费者说一个概念是不够的。在蓝海星级酒店的包容下嵌入具体化的美食餐饮品牌，则是蓝海酒店的最大创新：
同时嵌入“钟鼎楼”高端餐饮食府、“渔歌坊”等中档食府，形成极具特色的中华美食集群。
蓝海美食岛中的旗帜性品牌即是“钟鼎楼”食府。
钟鼎楼一名，出自中华盛世唐朝诗人王勃的《滕王阁序》，那里是高朋满座、俊采星驰的钟鸣鼎食之家，勾勒出一派繁华盛世景象。
钟鼎楼，代表了蓝海的餐饮实力和档次品位，我们为其定位：中华鼎食第一楼。
钟鼎楼，以和谐为内核的盛世文化，代表着中国上层社会的高尚生活方式；汲取八大菜系的精华而自成体系，代表着顶端中华美食融会贯通；以钟鼎为载体的文化传承，预示着国家经济走向繁荣和社会和谐。
躬逢盛世，钟鼎楼要成为当代社会精英的聚会场所，再次重现今天的“大唐盛世”，实乃“钟鸣鼎食，楼聚群英”。
社会精英们在钟鼎楼“沟通、励志，交流，融通，从而达到和谐的境界。钟鼎楼不同于其他社会酒楼，他不是华丽繁俗的物质场所，他代表了中国餐饮文化，代表了中国高端阶层的真切意志，代表了最有品位的文化餐饮。
倾听，历史的回响，穿越时空；感受，传承的文化，沐浴心灵。
品悟，平和的味道，登临境界；升华，志趣的高远，辉煌人生。
每一个餐饮子品牌都独具特色，每一个食府都丰富多彩，每一个服务都亲切入围、每一口食品都沁入心脾，这就是蓝海美食!
走路，不是因为有路，而是因为要走！
蓝海酒店之路，实际上是中华美食在现代竞争态势中的突围，是在洋酒店、洋餐饮包围圈中，在看似没有路的地方冲击出的路。
人走路，不是因为有路才走，而是因为要走，渴望走，走了以后才有路！正如鲁迅所说的“世界上本没有路”。所谓创新，就是要敢于突破。
中餐标准化，定位国际化，经营差异化，美食酒店构筑蓝海独特经营模式。蓝海模式在中国市场可以不断复制，由点到面，逐渐发展成为全球第一美食酒店集团。
这就是创造！
一百年来，中华民族一直向西看，直到今天还在津津乐道某个西方管理大师的理论或学说，但洋理论好像并没有多少营养，仍然没有哺育出几个属于中国的世界级企业和企业家，或许，我们应该反省：学习那些经典的目的是什么？是亦步亦趋将永远跟在别人后面吃土？
学习那些经典的打法就是为了不按那些方法打！
学习，有一个最大的误区，常常让学习者忘了自己。
一个企业家或者企业如果永远停留在“向人学习”层次，难有出头之日。西方的营销理论再好，也是建立在其特有市场环境条件下，所以中国企业若想长大突围，思 想必须比西方企业站得更高，根基比国内同行竞争对手扎得更深，彻底改变和建立全新的有利于我方的游戏规则。
这就蓝海营销！
侧记：对抗洋品牌的营销之道
中国融入全球经济短短几年，中国企业还没有上课就要考试，其难度和挑战可想而知。学习固然重要，但战场不等人，中国企业必须学会一边奔跑一边吃东西充饥。
外资品牌动辄百年历史，市场经济竞争经验丰富，资本实力雄厚，庞然大物每每让中国企业不战而栗，从心理上先输了，后果必然是乱了阵脚。
其实，再强大的对手也有软肋，而跨国企业的软肋恰恰是“中国传统文化特质的把握”。比如酒店行业和餐饮行业，中国企业具有着得天独厚的优势，再借鉴洋品牌领先的管理、运营理念，必将如虎添翼，完全可以开创一番新天地。
从蓝海酒店一案，我们可以总结出以下三点：
第一：战略上要放眼全球，战术上要扎根本土。
中国市场已成为全球一体化市场的有机部分，中国企业家考虑问题不能再局限于中国市场，而是要放在全球框架里思考，如此才能看清楚当前的竞争瓶颈和未来的发 展趋势、方向，才能推动企业走的更远。从战术上要调集重兵用到中国企业具有的资源优势上，将竞争焦点转移，变不利为有利，以我们的长处攻击洋品牌的短处。 阿里巴巴淘宝采取支付宝工具和免费策略，将易趣打的晕头转向，根本原因就是阿里巴巴充分理解并运用了中国市场的独特性，并从策略上上升到战略上，给全球电 子商务大鳄上了一课。
第二：大胆差异化创新，避免与对手走在一条路上
蓝海如果一味的在酒店建设标准上模仿先进的外资品牌，必然死路一条。而是架起了另外一座桥，巧妙的通过放大餐饮优势争夺商务客群，不仅避开了与外资品牌的 正面碰撞，而且实现了住宿、餐饮两个拳头打天下战略优势，企业风险大大降低，核心竞争优势获得极大的强化。
第三：激活中国传统文化资源，为竞争装上防火墙
文化是免费的、取之不尽用之不竭的资源，关键就在于会不会转化。文化停留在文字上永远不值钱，关键是与现代社会需求相对接，要与时俱进的创新。蓝海如果仅 仅停留在川菜、粤菜的原汁原味层面上，菜做得再好吃，也难以打动消费者，而蓝海恰恰大胆创新，不仅把标准化的理念运用在餐饮制作上，更是把中国各种菜系融 合创新，让消费者耳目一新，自然能牵着消费者的“舌头”走，纸面上的文化资源被活化成带来经济效益的市场资源。
战略上藐视敌人，战术上重视敌人，不仅仅是一种自我打气的激励，更是值得中国企业家落实到行动上的思考和创新。
其他案例分析点击：“赞伯作品” ，您也可以关注微信“赞伯营销”和我们进行沟通和交流。
责任编辑：admin
Copyright @ 2010-2018 zanbo.com All Right Reserved Powered By
北京赞伯营销管理咨询有限公司 & 赞伯营销管理咨询策划机构 版权所有 联系电话：010-82525588 邮箱：zanbo@zanbo.com
网站备案：京icp备12026983号－1
